ジェネラル マネージャー。 役職名を英語で言うと?ビジネスで必須の肩書き・役職の英語表記一覧

野球のゼネラルマネージャー(GM)とは?役割と球団社長の違いを調査!

ジェネラル マネージャー

「ゼネラルマネージャー(GM)」の本来の意味・定義 ゼネラルマネージャー(英: General manager、略語:GM)は英連邦諸国や米国の企業・団体で広く用いられる役職の一つであり、自身の配下にある組織に対して決定権を持つ役職である。 引用: ゼネラルマネージャー(GM)とは、企業や団体の管理職の呼び方のひとつです。 一般的な管理職であるマネージャーの上位のマネージャーで、ミドル〜トップマネジメントをおこないます。 基本的には米国型企業で用いられる役職でしたが、日本企業でも経営者である社長(CEO、代表取締役社長)が同じような役割を担っていることがあります。 日本企業の役職である「係長」「課長」「部長」と比べるとそのさらにうえの上流過程のマネジメントを担う役職で、会社の経営企画の決定権を保つ場合が多いです。 また、ゼネラルマネージャーは企業組織だけに当てはまる役職ではありません。 米国やヨーロッパでは野球、サッカー、バスケ、ホッケーなどのチーム運営のマネージャーとして「ゼネラルマネージャー」が存在しています。 スポーツチームであっても人材のマネジメントやマーケティング施策の実行、選手との契約などで責任を負う立場が必要です。 日本においても、サッカーや野球などでゼネラルマネージャーが存在します。 米国でのGMと日本でのGMの違い ゼネラルマネージャーは、もともと米国や英国で用いられている職種です。 損益への責任や経営に関する意思決定権があり、会社役員などのことを指します。 一方で、日本においては課長や部長職より上の土地締まり役や事業責任者、経営企画の人材にだけ該当します。 基本的には社長や取締役だけに当てはまるので、米国のゼネラルマネージャーの定義とはかけ離れていることも多いです。 たとえば、米国のゼネラルマネージャーは損益責任(売上や営業利益率など)に責任を持ち、経営の意思決定権もある程度持っている役職が一般的です。 つまり、日本の企業の課長クラスにあたる人物が、全社的な経営に関する決定権を持つ場合もあります。 ただし、米国企業は日本企業と組織形態がかなり違う部分がほかにもあります。 そのため、一概に比較することはあまり意味がありません。 企業や業界ごとの組織構造によってゼネラルマネージャーの役割が異なるため、外資系企業と取引をする場合などには実質的な権限がどの程度まであるのかをチェックすることが必要でしょう。 戦略ビジョンの策定• マーシャリングリソース(資源の動員・配分)• 人材開発• 組織作り• 企業文化の形成• 業務活動の監督 ここでは、 6つの役割それぞれについて解説していきます。 1 戦略ビジョンの策定 企業経営における経営戦略や企業方針を策定することがGMの役割のひとつです。 短期的な目線だけではなく、中期〜長期に渡って自社がどんな事業戦略を実行していくかを策定します。 また、その戦略を実行していく中で仮説として考えられるリスクや効果、目的を明確にすることや、下部組織に計画が実行できるように細かな計画に落とし込む作業が必要になります。 2 マーシャリングリソース(資源の動員・配分) 策定した戦略を実行に移すためには、企業の様々な部署に対して、それぞれの業務にあたる人員の配分や予算の確保を行う必要があります。 また、そもそも人員と予算を確保するためには、経営者の承認が必要です。 そのため、戦略の策定はかなり細かく行わなければなりません。 ただし、企業ビジョンや経営方針・システムによって、どの役職者が予算を決定しうるのか、またその意思決定のスピードはどのくらいになるのかは異なります。 一般に大企業であればるほど資源配分は慎重になるため、新規事業開発を行う場合は特に、時間と資源が必要になります。 3 人材開発 人事権を行使するのもGMの役割です。 日本企業では人事権を発動するのは「人事部(HR部門)」です。 一方、米国では部下を確保する権限が与えられていることも多いため、マネジメント能力がかなり求められます。 4 組織作り 3で解説したように、米国におけるGMは自分自身で業務の配分を行なったうえで、自分自身で必要な人材を採用し育成する必要があります。 また、大規模な新規事業開発ではそういった人材を何人も採用したうえで、一人ひとりの人材が適切な成果を出せるような組織を作っていくことが求められます。 また、新規事業開発では常に組織で必要な人材が不足します。 そのため、自分ひとりで人材を育成せずとも組織が回り続けるように、経験者採用や能力開発が不可欠になります。 5 企業文化の形成 1では戦略ビジョンの策定をおこない、それにそって事業が進むように様々な戦略・戦術を実行していくことが求められます。 しかし、そのためにはただ組織に人材がいる事実だけでは不足します。 戦略実行が滞り無く進むように、自分の元で働く人材の意識を統括するための企業文化が必要になります。 たとえば、失敗を恐れずチャレンジできる文化形成や、自由な発送を歓迎できる風土などは、日々成果を上げるために必要な職場環境になります。 6 業務活動の監督 戦略が実際に実行され、計画通りに物事が進んでいるかを知るためには、業務活動を監督する必要があります。 たとえば、進捗管理や日報といったシステムは、日本企業にもありますよね。 そのため、日本企業の管理職に最も近い業務が、6つ目の「業務活動の監督」になります。 進捗を管理し問題が発生すればやり方を変えたり、計画そのものを見直す意思決定スピードが求められます。 米国では損益にも責任を大きく負うため、つぶさに非生産的な活動は取りやめ、戦略通りに物事が進むよう計画を立て直す必要が出てきます。 参考: 参考: ゼネラルマネージャー(GM)に必要なスキルとは? ここでは、ゼネラルマネージャーに必要とされるスキルのうち、汎用化できるスキルについて解説していきます。 1 経営者目線 月並みな表現ですが、GMには適切な経営判断ができるスキルセット、マインドセットの双方が現場で求められます。 自社の置かれている全社的な情報…たとえば、財務情報や競合、市場の動向、キャッシュフローや人事など多種多様な役割、範囲のスキルです。 経営者は、各現場の具体的なオペレーションを専門的スキルを持つスペシャリストにいかに無駄なくリソース配分させ、利益をあげるかといった判断を高い目線と視座により常にモニタリングし、実行する必要があります。 それと同様、GMにおいても経営者と同様の目線、視座、そして経営判断を自身で行えるだけの広いスキル・マインドが求められるのです。 2 リーダーシップ リーダーシップは、管理職(マネージャー)における必須スキルです。 経営者目線と掛け合わせ、現場で実際に人を動かし、社内を動かすためには、先頭に立って陣頭指揮をとるリーダーが求められます。 また、そのために部下を育成したり、チームやプロジェクト、全社的な活動の問題点の把握と解決策の実行を、困難な状況の中で図る必要があります。 3 社内調整力 社内調整力は、経営者目線を持ち、リーダーシップを背景にGMとして行動していくにあたり、必須のスキルです。 特に、論理だけではなく議論の仕方や根回し活動などは、旧来の価値観を持つ人材とのやりとりや企業内政治への対策という意味で重要です。 また、経営判断を現場に落とし込むためには、職能別・機能別にわけられた部署間の連携が欠かせず、その連携への支援と調整も上のレイヤーで意思決定をするGMに求められる役割です。 「ゼネラルマネージャー(GM)」が日本企業に少ない理由とは 皆さんもご存じだと思いますが、日本企業にはどうしても米国のゼネラルマネージャー的な役割を担う管理職が少ないのが現状です。 ここでは、日本企業にはなぜゼネラルマネージャーが少ないのか、その理由について解説していきます。 1 独立性がない 欧米企業では事業部や組織単位で独立していることが多く、同企業内でも分権化が進んでいる事例が多いです。 そのため、損益や意思決定の可否の責任意識を強く保つ必要があります。 一方日本企業では独立性よりは融和性、つまり中間管理職としての立ち位置ばかりが求められてしまい、「管理職」ではあっても リーダーシップを持って事業に取り組む人が少ないのが現状です。 もちろん、人材に能力がないというわけではなく、 日本型経営のデメリットだといえるでしょう。 2 人事部の権限が大きいため 人事部の権限が大きいことも、強い権限を持ったゼネラルマネージャーが日本企業に存在しないひとつの理由になります。 特に、旧来の雇用制度のまま人事部が採用と人事権の行使を行っている企業では、今後ますます多様化・複雑化する市場で柔軟に対応できる若手人材を採用したり、育てることが難しくなります。 事業ごとの責任者に人事権を与え、ある程度権限を移譲した組織づくりが求められているといえそうです。 3 年功序列型制度が長く続いているため 年功序列型賃金制度などに代表される日本型経営は、悪いことだけではなく良い部分ももちろんあります。 それは、一度雇用されれば正社員として長く働くことができるため、将来に渡って働き方や将来が見えやすいということです。 しかし一方で、働き方が若手のうちからジェネラリスト的になってしまい、どうしても事業戦略に責任を持つところまで早く到達することができない人材が増えてしまう弊害があります。 また、会社の寿命よりも労働者としての寿命が長くなりつつある現代社会では、新規事業にプロフェッショナルとして飛び込める人材や、マネージャーとして組織づくりをおこなうことのできる人材が今後ますます必要になるでしょう。 ですが、現状ではなかなか、プロフェッショナルやゼネラルマネージャーを担える人材を育てにくい会社が多いと考えられます。 ここまで、ゼネラルマネージャーの本来の意味やビジネスでの役割について解説してきました。 ゼネラルマネージャーという役職は、単なる管理職以上の権限を持つ立場であることや、経営陣には含まれないものの、現場のトップマネジメントをおこなう役職であることが分かります。 ゼネラルマネージャーの役割を知っておくと、今後数十年間働く私たちに必要なスキルとは何か、考えるキッカケになるのではないでしょうか? 「自分の働き方を見直したい」「転職を検討している」という方は、次の転職ノウハウをぜひご覧ください。 転職したい?希望条件の転職先を探すための方法とコツ ここでは、転職を少しでも検討している方に向けて、転職活動を始めるにあたって必ずおさえておくべきことをご紹介していきます。 1 転職サイト選びは慎重におこなう これから転職活動を少しでも始めたいと考えている方の中には、まだ実際に求人情報を探し始めていない方がほとんどだと思います。 転職活動でいちばん大切なことは「どうやって転職求人を探すのか?」ということです。 しかし、転職サイトといっても様々なものがありますし、利用できる転職者のターゲットや、効果的な活用法が異なります。 転職サイト選びに悩んでしまう理由は、 「そもそもなぜ転職サイトを使うべきなのか?」という根本が分からないからです。 下記記事では、転職サイトのランキングをご紹介しつつ、効果的な活用法や注意点について解説しています。 転職サイトを通じて求人を探したい方は、ぜひ下記記事を参考にして、自分に合った転職サイトを見つけてみてください。 おすすめ記事: 3 転職が初めてなら、「転職エージェント」を使うべき! 転職活動の流れは知っているけど、それでもまだまだ転職は不安…そう感じてしまう人もいるのではないでしょうか? 頭では分かっていても、実際に転職に踏み出す勇気がなかなか出ない人もいるでしょう。 また、単純に仕事が忙しく、転職したいけどできないという方もいると思います。 ただ、そんな人でも転職活動をおこなうことは可能です。 忙しい人や一人で転職活動を始めるのが不安な方は、求人紹介や転職相談、面接対策や日程調整まで様々なサポートを無料でしてくれる「転職エージェント」を活用しましょう。 在職中に転職活動を始めれば、リスク無しで好条件の求人を探すことができます。 もちろん、良い転職先が見つからないのであればムリに転職先を選ぶ必要はありません。 下記記事では、あなたにおすすめの転職エージェントが見つかるよう、転職エージェントランキングをご紹介しています。 ぜひ、自分に合った転職エージェントを見つけてください。 おすすめ記事:.

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【徹底解説】ゼネラルマネージャーとは 意味・役割・課題|セーシンBLOG

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野球のゼネラルマネージャーの役割 単語を調べてみるとゼネラルマネージャーとは• 総責任者• 総支配人• GM と出てきました。 これでは 監督ではない。 という事が分かっただけで役割が全くわかりません。 主には偉い人だというのは分かりますが野球の場合、総責任者と言えば監督というイメージですが、何が違うのかまたまた疑問です。 そして、詳しく調べた結果『GM』と言っても日米の違いやスポーツの種類によって違うことが分かりました。 以下は 日本のプロ野球におけるゼネラルマネージャーを表しています。 実は日本にはゼネラルマネージャーって最近できた役職なんですね。 カタカナ役職という点でもアメリカ、メジャーリーグの球団管理手法が導入されているのが読み取れます。 それまでは「球団専務」とか「球団代表」といった肩書でチームによっては監督が決定権を持ちすぎていたり逆になさすぎたりと曖昧でした。 そのためフロント側と現場での意思疎通ができていなかったりして内部分裂。 そして選手はやる気を無くす。 という負のサイクルが起きる可能性を秘めていました。 それを監督のマンパワーで抑えられているときは良かったのですが、不満が出た時は編成やドラフト、スカウト方針や起用法まで内部からはもちろん、外部(ファン)からも叩かれるので大変な負担を強いられ、それこそ チームの勝利のため最適な采配を振るうという本来の仕事ができなくなるケースもありました。 そこで登場するのがゼネラルマネージャー。 チーム編成、例えば選手のトレードやドラフト指名選手の選定など選手に関する交渉事をゼネラルマネージャーが引き受けます。 つまり、 ゼネラルマネージャーは編成部のトップということになります。 日本でのGM第一号は1995年の広岡達朗氏(千葉ロッテマリーンズ)。 当時としては画期的ですね。 マネーボールで映画化された元となるアスレチックスの優勝が2000年に入ってからなので、いかに千葉ロッテマリーンズが経営上手なのかよく分かるエピソードです。 有名なところでは、 星野仙一氏(故人)は阪神時代には「球団オーナー付シニアディレクター」、楽天時代には最終的に球団のNo. 3にあたる「取締役副会長」に就任しておりますが、GMという枠を超えていますね。 阪神タイガースでは中村勝広氏(故人)がGMという役職でしたが急遽され、その後廃止となっています。 他にも2014年シーズンからGMを務めた中日ドラゴンズの落合博満氏がいましたが、2017年に廃止となっています。 球団によっては元々GMという役職が無かったり、球団編成部長という様な肩書がありましたが、 巨人の清武の乱(元巨人球団代表兼GMの清武英利氏によるナベツネへの告発)があってからイメージは悪くなったのかな? そして、2018年〜楽天GMに石井一久氏の就任。 石井一久氏は野球が好き。 というよりビジネスとして捉えてやっている人でもあり、吉本の社員を経験していたりと意外と真面目というか常識人だと私は思っています。 この記事を書いている現時点では梨田監督がシーズン途中で辞任し来季以降の監督が決まっていない。 楽天には元ヤクルトスワローズの池山氏がおり、石井一久氏がGMになると 監督は古田氏???という期待が膨らみます。 社長とついているように、球団経営の裁可は球団社長が行います。 ゼネラルマネージャーはあくまでもチーム編成の担当で選手のトレードやドラフト指名選手の選定など編成部のトップです。 球場に人が来てもらうようにするには。 とかチケットの売り方を変えるとか何かイベントを行うかとかは営業部の仕事になり、営業面や収益面の全体を見るのが球団社長となります。 ちなみにオーナーには通常親会社の社長などトップに近い人間がなります。 球団社長とは違います。 口出しするオーナーと口は出さないがお金は出すオーナーなど様々です。 ちなみに監督との違いは下記になります。

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サッカーを仕事に「Jリーグのチーム戦略を考えるGM(ゼネラルマネージャー)」

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「リーダー」の定義 「リーダー」とはなんでしょうか? 先頭となるもの。 グループ、集団を代表、指導、先導、統率する存在。 (引用:) 「リーダー」とは、 ある組織を「先導する」役割を果たす存在です。 また、 組織の活動や理念に「革新」をもたらす存在とも言えます。 誤解を恐れずにいうならば、 リーダーは既存のものの「破壊者」、 イノベーションを起こす動機や流れをもたらす「主体」です。 シュンペーターが提唱した 「創造的破壊」は、経済発展を促す組織がいることが前提ですが、組織を代表し、統率するのは「リーダー」の役割です。 そんな大胆な役職である以上、非難や困難に立ち向かう勇気、そして「パワー」が必要です。 また、組織のメンバーの誰よりも前に立ち、先だっての「行動」をしていかなければなりません。 「マネージャー」の定義 辞書的な意味は… を行う者や機構を、肩書( Manager)としては部門管理者や支配人などを指す。 (引用:) 「マネージャー」は、ある組織の管理や統率、維持など、組織の活動や理念を「安定」させる存在と定義づけられます。 「リーダー」が「革新」ならば、「マネージャー」は「保守」。 この表現も少々大胆ですが、対比してみるとそのような構図になります。 ただ、政治的な「保守」と「革新」とはまたニュアンスが異なる点に注意してください。 「マネージャー」は「リーダー」の革新の意志と行動に際してその 急激な変化に「秩序」を与える存在です。 決して、「現体制を頑として変えない!」という役割ではありません。 組織である以上、そこには 人がいて、システムがある。 そういった組織の「デリケートな性質を持つもの」を上手く制御し活用するのが「マネージャー」です。 つまり結論からいえば、 両者の違いは「役割」であるので「どちらが上・下」ということはありません。 「リーダー」「マネージャー」になることの難しさ さて、「リーダー」と「マネージャー」の違い以前よりは明確になったでしょうか? 上記までで、2つの役割-「リーダー」と「マネージャー」-の定義を確認しました。 しかし実は「リーダー」「マネージャー」の定義は更に詳述して付け加えることができます。 今回はその最も外側の抽象的な部分だけをピックアップして、「定義」と説明しました。 社会の中では、長い間「リーダー」や「マネージャー」の存在の必要性が叫ばれ続けています。 それは、裏を返せば「リーダー」「マネージャー」の定義の多様性とその役割の「なり方」が、まだ究明されていないことの「証」になるのではないでしょうか? 世の中で「リーダー論」や「マネジメントスキル」がずっと問われ続けているのはその「なり方」の難しさを物語っていると言えます。 実際は、何らかの組織の中で「経験則」としてスキルや考え方を身に着け、 徐々に「リーダー」や「マネージャー」としての役割にふさわしい人物へと 少しずつ、「なってくる」しか方法はないのかもしれませんね。 「リーダーやマネージャーに向いている人」という言い方に注意! しかし、いくらなる方法が「難しい」と言っても、それがすぐに人の才能の有無や性格に起因して、「なれるか、なれないか」が決定するわけではありません。 よく、「リーダーに向いている」や「マネージャーに向いている」などという言い方をします。 (筆者もそのような表現を使ってしまったことがありました)しかし、 「なり方が難しい」=「才能や性格に起因する」という式はは成り立ちません。 確かに、「相関関係」はあります。 しかしながら、「因果関係」はありません。 ですから、私たちは誰でも、「リーダー」や「マネージャー」という役割を日々「志向する」ことが可能です。 簡単に言えば、 「成れるかどうかは自分の 手にかかってくる」ということ。 そして私たちは「リーダー」や「マネージャー」としての役割を少しずつ、自分のスキルとして身に着ける必要があります。 「なぜ、必要なのか」は、次の項目でお話します。 「リーダー」「マネージャー」は自分の中に存在している なぜ、私たち一人ひとりが「リーダー」や「マネージャー」としての役割を「志向」していく必要があるのか? それは、 人は「革新」と「保守」を繰り返して、人生を生きる「主体」であるからです。 先ほど、「リーダー」には「革新」の役割「マネージャー」には「保守(管理、制御)」の役割があると述べました。 私たちは、一人ひとりが自己の内面において自分の行動と意思を突き動かすために「革新」と「保守」を繰り返しています。 例えば、明日の晩ご飯を何にするか?という日常の意思決定一つを取って考えてみましょう。 作るのが得意な「麻婆豆腐」にしよう= 「保守」 「麻婆豆腐」はやめて、新しい料理にチャレンジしよう= 「革新」 というように、自己の中に2つの意思を同時に持っていることが分かりますね。 ですから、私たちはたとえ組織での「リーダー」や「マネージャー」にならなくても「自分」にとって、自分が「リーダー」であり、「マネージャー」になる必要があるのです。 日々、コツコツと、「内面」を磨くこと 自己に存在する「リーダー」「マネージャー」を見つめ、「志向」すること。 言うだけなら簡単ですが、実際に自分を制御しながらチャレンジを繰り返すことができる、そんな立派な存在になるのはとても難しいですよね。 ですが、 相対的には「組織の中で」リーダーやマネージャーを目指すよりも 一人でできる分、絶対に簡単なはずです。 逆説的ではありますが、立派な組織で「リーダー」「マネージャー」として一目置かれている方々は、 「自己の律し方」に特徴的な人が多いようです。 チームのリーダー的存在として活躍しているメジャーリーガー、イチロー選手も、毎日ルーチンワークのようにお昼ご飯が「カレー」だったりします。 自分のマネジメント手法として、イチロー選手の例は最適です。 コツコツと内面を律し、それと同時に様々なことにチャレンジできる存在へと自分を「育て」ていけば、組織の中でも「リーダー」や「マネージャー」になる日が来るでしょう。 「自分」と「世の中」は繋がっています。 人間は 「社会的動物」なのです。 自己の研鑽が、シームレスに「世の中」のためになることは決して珍しいことではありません。 今日から、自己の「リーダー」と「マネージャー」を志向していきましょう!.

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